日本企業が世界で勝つために、
有能な中国人をいかに確保するか
今、中国の経済学者、評論家の間で話題になっているのが「ルイスの転換」である。これまでは農村地域の余剰人口が都市部へと流動することで工業化が成り立っていたが、少子高齢化が進むことによって労働人口が不足しはじめ、それが人件費の高騰を招き、経済成長維持が懸念されだしているのだ。
そのうえ、中国では慢性的にホワイトカラーや技術者が不足している。これからの中国労働市場は、量より質が求められるようになり、企業にとって人材戦略が成功を左右することにもなる。
日系企業は、政府への人脈づくり、交渉術を中国人に任せてきた。また、日本留学経験者による現地従業員への教育、意識改革も行なってきたが、それもまず、人材ありきである。
ところが、さんざん募集広告を出してせっかく優秀な人材を確保しても、日本企業が欲しいと思う人材は、能力主義志向の強い人が多いため、すぐに退社してしまう。日本企業は給料が欧米企業に比べて安く、昇進のチャンスも少ないためだ。
中国人技術者のレベルは確実に向上している。大学進学率は中国が3割、日本では5割だが、理系の大学院進学率や欧米の大学院への留学率を考えると、中国人技術者のほうがはるかに層が厚い。実際、日系企業を訪問すると「精華大学大学院などの理系出身で博士号取得者などは、日本人技術者より人件費が安くてレベルが高い」と評判がいい。今後は、中国人の技術系・理系の人材をいかにうまく活用できるかどうかが、日本企業の成功の秘訣といっても過言ではない。
いかにモチベーションを上げるかが
中国人活用の際のポイント
ここで、中国人に対する人材マネジメントに成功したいくつかの企業の取り組みを紹介しよう。
山東省で冷凍食品など生産する「加ト吉」のケース。同社は、農学・微生物学などの博士号取得者の採用に力を入れているが、人材の専門性が高い分、コミュニケーション能力が不足している可能性もあるので、採用面接を非常に重視している。また、他の部門では、多くが食品関連会社での経験がある人材を採用している。中国人同士の上下関係や派閥ができないように出身地を配慮し、河北省、湖南省、吉林省から幅広く採用している。
幹部候補は日本本社で採用する。京都大学大学院などで農学などの博士号を取得した中国人留学生である。本社や日本国内の工場で数年間働き、日本の習慣を身につけさせる。中国との違いを習得させ、本社の意向を十分に理解したうえで、中国に「副総経理」などの肩書で送り込む。日本で留学経験のある中国人を幹部にすることで、現地でも日本式の経営方針を伝達しやすい。同社が中国現地化をさせず、なおかつ日本式を押しつけているわけでもないのは、日本人幹部が1－2人しかいないことからわかる。
続いて東芝の例を挙げよう。東芝は50社以上の資本提供会社が中国にある。幹部500人のうち半分が日本人であるが、1991年に初めて中国人マネジャーを登用して以来、中国人を活用する傾向にある。
研究開発部門では修士取得者を中心に採用し、入社後の研修によって専門性を強化しているのが特徴であり、半分が名門・精華大学の出身者である。東芝に入社すれば「専門知識が学べる」ということが、技術系社員たちのモチベーションをあげている。年に2回の賞与と年に1回の昇進会議により評価しているが、評価の内容を透明化して、評定の理由を本人に説明するようにしている。研修もさまざまな分野で長期的に実施されている。
三菱商事では、中国人人的資源を活用するためチャイナプロフェッショナル制度が導入された。日本から派遣した社員を駐在させたり、それと同等の役割をする中国人を採用している。3年単位で評価され、上位25％の人材にはベンチマークした高給と同額を払っている。
中国、日本以外の国への転勤も可能にした。ナショナル・コア・スタッフ制度やインターナショナルスタッフ制度もあるが、特にチャイナプロフェッショナル制度は他の中国人採用者より厳しい試験に合格しなければなれない。しかし、そうして昇進の透明性を高めていることで、他のスタッフのモチベーションを上げることにつながっている。
中途採用が4割を占めているNTTデータでは、採用の際に日系企業での経験を重視している。3ヵ月間の日本語教育の研修もあるが、転職者が多い中国労働市場では、最初から既卒者採用に力を入れている。日本向けの開発が中心であるため、日本語での業務経験者が重要視されているが、技術系出身者にも営業教育を受けさせている。
新卒採用は有名大学を中心に行い、日本語能力と開発経験等を重視している。ファミリー的な雰囲気を維持しながらも、能力のある人材には同業他社と比較し最大の賃金と福利厚生を与え、モチベーションをあげている。
このように、さまざまな工夫と取り組みによって中国人の人材を活用しようとしている日本企業であるが、他のアジア諸国の企業と比べると苦心しているのが現状だ。
中国現地での人材開発や制度設定による努力が報いて、それが利益につながるのは容易ではない。華僑が多く存在する台湾企業、香港企業、シンガポール企業などと比較すると、日本企業は習慣や文化や感情の面で、現地社員との隔たりを埋めるのは大変だ。
有能な中国人をいかに確保するか
今、中国の経済学者、評論家の間で話題になっているのが「ルイスの転換」である。これまでは農村地域の余剰人口が都市部へと流動することで工業化が成り立っていたが、少子高齢化が進むことによって労働人口が不足しはじめ、それが人件費の高騰を招き、経済成長維持が懸念されだしているのだ。
そのうえ、中国では慢性的にホワイトカラーや技術者が不足している。これからの中国労働市場は、量より質が求められるようになり、企業にとって人材戦略が成功を左右することにもなる。
日系企業は、政府への人脈づくり、交渉術を中国人に任せてきた。また、日本留学経験者による現地従業員への教育、意識改革も行なってきたが、それもまず、人材ありきである。
ところが、さんざん募集広告を出してせっかく優秀な人材を確保しても、日本企業が欲しいと思う人材は、能力主義志向の強い人が多いため、すぐに退社してしまう。日本企業は給料が欧米企業に比べて安く、昇進のチャンスも少ないためだ。
中国人技術者のレベルは確実に向上している。大学進学率は中国が3割、日本では5割だが、理系の大学院進学率や欧米の大学院への留学率を考えると、中国人技術者のほうがはるかに層が厚い。実際、日系企業を訪問すると「精華大学大学院などの理系出身で博士号取得者などは、日本人技術者より人件費が安くてレベルが高い」と評判がいい。今後は、中国人の技術系・理系の人材をいかにうまく活用できるかどうかが、日本企業の成功の秘訣といっても過言ではない。
いかにモチベーションを上げるかが
中国人活用の際のポイント
ここで、中国人に対する人材マネジメントに成功したいくつかの企業の取り組みを紹介しよう。
山東省で冷凍食品など生産する「加ト吉」のケース。同社は、農学・微生物学などの博士号取得者の採用に力を入れているが、人材の専門性が高い分、コミュニケーション能力が不足している可能性もあるので、採用面接を非常に重視している。また、他の部門では、多くが食品関連会社での経験がある人材を採用している。中国人同士の上下関係や派閥ができないように出身地を配慮し、河北省、湖南省、吉林省から幅広く採用している。
幹部候補は日本本社で採用する。京都大学大学院などで農学などの博士号を取得した中国人留学生である。本社や日本国内の工場で数年間働き、日本の習慣を身につけさせる。中国との違いを習得させ、本社の意向を十分に理解したうえで、中国に「副総経理」などの肩書で送り込む。日本で留学経験のある中国人を幹部にすることで、現地でも日本式の経営方針を伝達しやすい。同社が中国現地化をさせず、なおかつ日本式を押しつけているわけでもないのは、日本人幹部が1－2人しかいないことからわかる。
続いて東芝の例を挙げよう。東芝は50社以上の資本提供会社が中国にある。幹部500人のうち半分が日本人であるが、1991年に初めて中国人マネジャーを登用して以来、中国人を活用する傾向にある。
研究開発部門では修士取得者を中心に採用し、入社後の研修によって専門性を強化しているのが特徴であり、半分が名門・精華大学の出身者である。東芝に入社すれば「専門知識が学べる」ということが、技術系社員たちのモチベーションをあげている。年に2回の賞与と年に1回の昇進会議により評価しているが、評価の内容を透明化して、評定の理由を本人に説明するようにしている。研修もさまざまな分野で長期的に実施されている。
三菱商事では、中国人人的資源を活用するためチャイナプロフェッショナル制度が導入された。日本から派遣した社員を駐在させたり、それと同等の役割をする中国人を採用している。3年単位で評価され、上位25％の人材にはベンチマークした高給と同額を払っている。
中国、日本以外の国への転勤も可能にした。ナショナル・コア・スタッフ制度やインターナショナルスタッフ制度もあるが、特にチャイナプロフェッショナル制度は他の中国人採用者より厳しい試験に合格しなければなれない。しかし、そうして昇進の透明性を高めていることで、他のスタッフのモチベーションを上げることにつながっている。
中途採用が4割を占めているNTTデータでは、採用の際に日系企業での経験を重視している。3ヵ月間の日本語教育の研修もあるが、転職者が多い中国労働市場では、最初から既卒者採用に力を入れている。日本向けの開発が中心であるため、日本語での業務経験者が重要視されているが、技術系出身者にも営業教育を受けさせている。
新卒採用は有名大学を中心に行い、日本語能力と開発経験等を重視している。ファミリー的な雰囲気を維持しながらも、能力のある人材には同業他社と比較し最大の賃金と福利厚生を与え、モチベーションをあげている。
このように、さまざまな工夫と取り組みによって中国人の人材を活用しようとしている日本企業であるが、他のアジア諸国の企業と比べると苦心しているのが現状だ。
中国現地での人材開発や制度設定による努力が報いて、それが利益につながるのは容易ではない。華僑が多く存在する台湾企業、香港企業、シンガポール企業などと比較すると、日本企業は習慣や文化や感情の面で、現地社員との隔たりを埋めるのは大変だ。